Bespaar op kosten door wijs te schrappen

De gemeentebesturen staan voor een nieuwe beleidsperiode, en volgens de eerste tekenen ziet het er naar uit dat de lokale besturen de komende beleidsperiode de broeksriem zullen moeten aanhalen. Niet enkel de betaalbaarheid van de pensioenen, ook de bankencrisis en het economische dal leiden er toe dat besturen nog iets meer dan gewoonlijk naar de kosten moeten kijken.
Om kosten te besparen moet je schrappen. Zo eenvoudig is dat. Als je weet dat personeel het leeuwendeel van de kosten in een lokaal bestuur omvat, zal je dus als lokaal bestuur die kant op willen kijken om te besparen. Maar schrappen in personeel, is veelal schrappen in dienstverlening. Wijs schrappen doe je volgens heel wat overwegingen. Dit zijn er een paar.

Bespaar in de back office of de overhead

Back office diensten zijn diensten die niet rechtstreeks in verbinding staan met de burger. Het zijn die diensten die zorgen dat de interne machine van de gemeente goed draait. Het gaat om het voorbereiden en behandelen van dossiers en projecten. In heel wat diensten werken mensen aan de balie en in de back office. Overhead slaat op de leiding, de entourage, secretariaat en andere diensten die nodig zijn om het lokale bestuur te laten functioneren als organisatie.

Let op met het besparen in de back office, want drastisch besparen op HR, informatica, het wagenpark en andere minder zichtbare kosten kan op termijn heel wat problemen opleveren. Wat op het eerste zicht een besparing lijkt kan na een tijd leiden tot slecht functioneren.
Zo kennen we het voorbeeld van een dienst gebouwen die om energie te besparen de klimaatregeling in het serverlokaal in het weekend afzette, waardoor servers na een tijdje kapot gingen. Of stel je een bibliotheek voor waar men in de back office de titels van boeken niet correct in de catalogus invoert: zo kunnen klanten de boeken niet meer vinden.

Zacht besparen doe je door pensioneringen niet systematisch te vervangen, of mensen van de back office bij een vrijgekomen plaats bij de front office te laten doorschuiven naar de klantendiensten. Voor een aantal taken kan je ook vrijwilligers inschakelen, maar dan moet je ook de nodige begeleiding voorzien. Zo doen bibliotheken al eens beroep op vrijwilligers voor het terug plaatsen van boeken, of voor het begeleiden van activiteiten voor kinderen. Een belangrijke besparing kan je ook vinden in samenwerking met interne en externe partners voor het uitvoeren van back office activiteiten, of automatisering. Zo werken bibliotheken samen voor het opbouwen van de catalogus, een taak die vroeger in elke bib apart werd uitgevoerd. Of zo werken gemeenten samen voor afvalophaling, waardoor mensen en materiaal efficiënter kunnen worden ingezet dan als een gemeente dit alleen zou moeten doen.

Kijk ook of je leidinggevenden die op pensioen gaan eigenlijk nog moet vervangen. Je organisatie én de leidinggevenden zijn misschien nog geënt op een systeem in silo’s, uit een tijd waar integraal werken nog niet zo aan de orde was. Kijk waar je diensten en functies kan laten samenvallen.
Bovendien is het vervangen van oudere leidinggevenden door jong talent ook een fikse besparing op de loonkost.

Het zijn geen leuke en zelfs harde oplossingen die hierboven beschreven staan, maar ze zijn wel de realiteit in heel wat besturen én in de private sector. Het grote voordeel van besparen op de back office en op de overhead is dat burgers niet meteen op korte termijn de effecten zien op dienstverlening. Maar je moet het dus wel héél voorzichtig doen want het kan je organisatie op lange termijn enorm belasten. Besparen op leidinggevenden is een reële winst op korte termijn, maar op lange termijn heb je sturing nodig als je wil ingaan op nieuwe tendensen en vragen.

Beperk je openingstijden tot de essentie

Openingstijden bepalen in ruime mate hoeveel personeel je nodig hebt. Als je zwembad, bibliotheek, cultuurcentrum “up and running” is heb je een vast quotum aan mensen nodig, en afhankelijk van de drukte zal je nog mensen extra aan de balies nodig hebben.
Het bepalen van openingstijden hangt in ruime mate af van je kanaalstrategie. Als mensen je diensten online gebruiken, of via huisbezoeken of op afspraak, zal je de balie minder nodig hebben. Maar let bij het bepalen van je openingstijden wel op of je doelgroep wel kan komen.
Zo is er het voorbeeld van een jeugddienst die op woensdagnamiddag nooit open is, maar welke ochtend van de week. Wanneer jongeren op de schoolbanken zitten dus.

Het is best mogelijk om te schrappen in openingstijden, maar je moet dus wel eerst een stevig gebruikersonderzoek doen én je laten leiden door de grootst gemene deler. Tijdstippen waarop weinig mensen passeren schrap je dus, maar niet de drukke ogenblikken.
Nog een winst kan je maken door balies samen te voegen. Zo is er het aloude verschil tussen burgerzaken en burgerlijke stand, met in veel kleinere gemeenten aparte balies die weinig volk over de vloer krijgen. Mits vorming en ondersteuning en goede werkafspraken kan je één balie maken. En het is bovendien duidelijker voor de burger. Zo kan je ook te werk gaan voor grondgebonden zaken, zoals milieu, stedenbouw en vergunningen.

En dan zijn er nog de wijkcentra, buurtbibs, sportcentra, zorgvoorzieningen en alle andere mogelijke dienstverlening op het grondgebied. Bij het decentraliseren of niet decentraliseren van deze diensten maak je de zelfde oefening: bestudeer waar je gebruikers zich nu en in de toekomst bevinden, ga na wat hun voorkeuren en toekomstige noden zijn, bepaal welk aanbod je vanuit het lokaal bestuur wil leveren, bepaal of je een balie of een ander kanaal nodig hebt om diensten te leveren, werk waar mogelijk samen met partners van binnen en buiten de organisatie en stem bij gebruik van een fysieke locatie je openingstijden af op je publiek.

Tenslotte maak je in de organisatie ook de afspraak dat baliepersoneel de werkuren nauw afstemt op de openingstijden. Ook hier valt al eens eenvoudige winst te halen.

Haal emotie uit de discussie

Discussies over dienstverlening leiden vaak tot discussie. Dat is uitstekend, en het zou nog veel meer moeten gebeuren want diensten leveren is de essentie van een lokaal bestuur.
Maar zorg dat de lokale discussie zoveel als mogelijk gebeurt op basis van feiten, cijfers en alle gegevens die noodzakelijk zijn. En voer de discussie ook integraal, bekijk de dienstverlening vanuit een helicopterperspectief.

Zo hielden een aantal Franse steden bij de discussie over de spreiding van hun bibliotheken ook een aantal sociale voorwaarden in het oog, en bekeken ze de spreiding niet puur vanuit een economische bril. Buurtbibliotheken zorgen er in heel wat achterstandswijken voor dat er nog een aanspreekpunt van het lokale bestuur aanwezig is, met een lage drempel. Er worden relatief minder boeken geleend, maar de rol die deze bibliotheken hadden voor de andere beleidsdoelstellingen, zoals sociale cohesie, is bijzonder groot.

Betrokkenheid is goed. Maar probeer emotie uit de discussie te halen. Een logische redenering opbouwen wordt moeilijk als er bij de tegenpartij op basis van emotie wordt gediscussieerd.
Probeer dus de impact van je dienstverlening zoveel als mogelijk in kaart te brengen, en baseer daarop de discussie. Dat hoeft helemaal niet alleen cijfermateriaal te zijn. Ook kwalitatieve gegevens zijn even relevant, en kunnen evengoed objectiviteit in het debat brengen.

Communiceer en betrek je stakeholders

Veel discussies over dienstverlening ontstaan door een tekort aan communicatie voor, tijdens en na de beslissing. Dat vermijd je door tijdig het gesprek aan te gaan met je stakeholders: de verantwoordelijke politici, het team dienstverleners, de burgers en de geïnteresseerde verenigingen.
Net zoals je voor jezelf analyse en argumenten hebt opgebouwd, moet je met je stakeholders het zelfde parcours afleggen. Onderschat niet hoe iemand die ernstig wordt genomen, ook ernstig zal mee denken in het probleem.

In de meeste gevallen betalen je teamleden ook lokaal belastingen, verstaat een burger ook de redenen waarom je tot bepaalde opties komt. Je neemt mensen ernstig door ze ernstig te behandelen: door ze dus correct te informeren en uit te leggen hoe je tot een keuze bent gekomen.

Zorg ook dat je achteraf blijft communiceren over je dienstverlening. Ook maanden na de lancering van nieuwe openingstijden, of een online kanaal moet je deze blijven communiceren. Mensen komen niet zo vaak in contact met het lokale bestuur als je wel denkt, en herhaling is noodzakelijk om in de hoofden te komen.