Blijf investeren in crisistijden: eerst denken, dan schrappen

“Kostenefficiëntie”, “optimalisering”, “efficiënt werkende overheid”. Slechts enkele van de kernwoorden uit het politieke en economische discours van de jongste maanden. Omwille van de economische crisis staan overheidsfinanciën meer dan ooit op de agenda. Ook in de lokale besturen gaat de vinger op de knip.

Foto: Bart Noels

Met een lokaal uitgavenbudget dat doorgaans bestaat uit dotaties aan andere instellingen en uitgaven voor personeel is de marge om te besparen redelijk klein. Scherp besparen op de personeelskosten schuif je vooruit omwille van de sociale vrede. En met die externe instellingen zoals brandweer, politie en intercommunales moet je eventueel in contracten gegoten afspraken herzien, wat niet gemakkelijk is. Dus rest er nog het besparen op werkingskosten, en dus misschien ook besparen op dienstverlening.

Eerst denken, dan schrappen

Net daar is het gevaar dat op kosten wordt bespaard die wezenlijk niet veel bijdragen aan de besparingsoefening, maar wel een effect hebben op het functioneren van een organisatie op de lange termijn. We bedoelen hiermee het blind schrappen, symbolisch besparen, zonder aandacht te hebben voor de langetermijnkosten of structurele gevolgen.

Een aantal fictieve voorbeelden:

  • De jeugdbibliothecaris kan zijn strips goedkoper kopen bij een handelaar en stapt daarom niet mee in het raamcontract voor aankopen van boeken. De winst die de bibliotheek maakt met het raamcontract overstijgt ruimschoots het prijsverschil voor de jeugdstrips. Maar het raamcontract is gebaseerd op volume, en als de jeugdbibliotheek niet mee doet kan het volume niet gehaald worden.
  • De gebouwenbeheerder wil besparen op energiekosten en legt in het weekend dan maar meteen alle airco af in de gemeentelijke gebouwen. Resultaat: elk weekend een servercrash wegens oververhitting in het serverlokaal. 
  • De geplande aanwervingen voor leidinggevenden worden uitgesteld om op korte termijn te besparen op loonkosten. De taak van de nieuwe leidinggevenden was voornamelijk het stroomlijnen van processen in de organisatie en het zoeken naar winsten door samenwerking.
  • De organisatie bespaart op kosten op communicatie en marketing van dienstverlening. De geplande campagne rond een persoonlijke internetpagina wordt geschrapt. Met deze pagina kan een burger zelf transacties uitvoeren, waardoor minder mensen nodig zijn aan een loket.
  • Een stad koopt een gebouw voor een nieuw administratief centrum en kan met deze centralisatie acht bestaande panden verkopen. Het nieuwe gebouw ligt wel een aantal kilometer van de stadskern, en daardoor moet de stad nu investeren in mobiliteit naar het nieuwe centrum, en moet er versneld werk gemaakt worden van digitalisering van dienstverlening als compensatie. Maar voor die transitie zijn er geen werkingsmiddelen.

Bovenstaande voorbeelden zijn klassiekers die ook in het bedrijfsleven voorkomen: besparen vanuit de logica van de silo en het groter geheel niet herkennen, besparingen op investeringen waarmee je op de lange termijn inboet aan effectiviteit en efficiëntie. Je kan efficiënt en inefficiënt naar de afgrond stappen. Maar je stapt dus naar de afgrond.

Hoe moet het dan wel?

Kosten schrappen doe je best op een wijze manier. Wijs schrappen doe je door eerst eens goed na te denken over waar je op lange termijn wil staan met je organisatie en dienstverlening. Dat is stilstaan bij takenpakketten en hoe je die taken uitvoert. Daar vallen de besparingen te halen, daar moet het debat over gaan, daar legitimeer je je lokaal bestuur en je lokale werking.

  • Wordt er gewerkt met een business case op het niveau van het college, van het managementteam? 
  • Richten we niet te snel de discussie op de efficiëntie van de taakuitvoering, terwijl een discussie kan aantonen dat door een andere aanpak effectiviteit helemaal anders kan worden bereikt?
  • Ben je bijvoorbeeld als bestuur niet beter af door een derde partij te subsidiëren dan alles zelf te doen en het speelveld intussen uit te hollen? En omgekeerd: heb je afspraken over effectiviteit met je externe partners waar je dotaties aan geeft? En doen die partners het dan zoveel beter? Misschien ben je beter af door een aantal uitbesteedde zaken te “insourcen”?

Effectiviteit

Een overweging over effectiviteit. Tijdens de rellen in Rijsel in het najaar 2005 werden politiekantoren en overheidsgebouwen aangevallen, werd brand gesticht en drukten de actievoerders hun ongenoegen uit over hoe de overheid met hen omging. De buurtbibliotheken in de woelige buitenwijken van Rijsel bleven onaangeroerd. “Dit is iets van ons. Hier wordt nog in geïnvesteerd”, klonk het. Omwille van efficiëntie was een deel van de administratieve overheidsdienstverlening door de jaren heen verdwenen uit de buitenwijken, centraliseren was immers goedkoper. 
De bibliotheken bleven, en worden gewaardeerd door de wijkbewoners. Dat is effectiviteit, tenminste als het element “waardering van een dienst door inwoners” tot je beleidsdoelstelling hoort. 

Blijf investeren in kennis

Ook in crisistijden moet een organisatie blijven investeren. Dat is ook de boodschap van de Vlaamse ICT Organisatie (V-ICT-OR vzw), de belangenvereniging voor ICT’ers uit lokale besturen, en het Expertisecentrum van Gemeentesecretarissen (ECG), die een memorandum lanceerden voor de lokale verkiezingen. Ze pleiten voor het versterken van de digitale capaciteit in een lokaal bestuur, niet enkel als instrument voor kostenbesparing, maar ook als middel om integraal en meer georganiseerd te werken.

Behalve ICT zijn er nog vormen van kennis en capaciteit waar een lokaal bestuur in moet investeren, om later de investering terug te kunnen recupereren:

  • gebruikersonderzoek en kennis over gebruikers waarmee inspanningen van een lokaal bestuur beter kunnen worden gericht
  • budget om een externe blik toe te laten, die – veelal scherper dan je zelf kan – helpt focussen
  • het ontwikkelen van een kanaalstrategie waarmee je kan sturen naar goedkopere kanalen
  • leidinggevenden met charisma en goesting, kennis, kunde en bagage
  • kennis over capaciteit in andere netwerken en de vaardigheid om die capaciteit aan te spreken
  • kennis en vaardigheid om bovenlokaal samen te werken

Meer lezen